Hệ thống Google OKRs là gì?
Câu hỏi
Mình có nghe nhắc tới hệ thống quản trị Google OKRs. Vậy hệ thống OKRs là gì và được vận hành như thế nào? Ngoài Google ra thì còn các công ty, tập đoàn nào áp dụng hệ thống này hay không?
trong tiến trình
0
Kinh doanh & Tài chính
6 năm
2018-09-18T13:15:46+07:00
2018-09-18T13:15:46+07:00 3 Câu trả lời
811 lượt xem
0
Câu trả lời ( 3 )
Quản trị theo Mục tiêu và Kết quả Then chốt (Objective Key Result-OKR) là một khuôn khổ để xác định và theo dõi mục tiêu và kết quả làm việc.
Các khuôn khổ của quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt OKR được phát kiến ra bởi Giám đốc điều hành của Intel là Andy Grove và đưa vào thực hiện rộng rãi ở Google bởi nhà đầu tư mạo hiểm John Doerr. Hệ thống này đã được sử dụng bởi một số công ty lớn, bao gồm cả Google, LinkedIn, Twitter và Uber.
Các khuôn khổ OKR nhằm mục đích xác định công ty và đội nhóm “mục tiêu” cùng với liên kết và có thể đo lường các “kết quả chủ chốt” để cung cấp “một khuôn khổ cho tư duy phản biện và kỷ luật thường xuyên nhằm tìm cách để đảm bảo các nhân viên làm việc cùng nhau, tập trung những nỗ lực của họ để đạt được những đóng góp có thể đo lường.” OKRs thường xác định cho cả công ty và đến tận từng cá nhân, và có thể là chia sẻ thông qua các tổ chức với ý định của cung cấp đội với tầm nhìn của mục tiêu với ý định để sắp xếp và tập trung sức lực.
(Theo Wikipedia)
Tại Việt Nam đơn vị thực hiện rất tốt việc này là Haravan. Và một số doanh nghiệp lớn.
OKR là một khung quản lý dùng để đặt mục tiêu và các kết quả then chốt cho doanh nghiệp với mục đích đo lường các nỗ lực hướng tới những mục tiêu đã đặt ra. Nói cách khác, OKR là một phương pháp hỗ trợ cộng tác và hỗ trợ thiết lập mục tiêu một cách linh hoạt, tăng sự tập trung, trách nhiệm, tính liên kết, và tăng tốc cho doanh nghiệp.
OKR giúp các mục tiêu của công ty trở nên minh bạch và dễ dàng để tiếp cận bởi toàn bộ các nhân viên, đồng thời đảm bảo tính liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp. Một khung quản trị OKR điển hình được tạo nên bởi các Mục tiêu – là những mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp, và một số Kết quả then chốt để đo lường tiến độ hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra. Dù được áp dụng ở cấp công ty, cấp nhóm hoặc cá nhân, OKR vẫn được công bố rộng rãi trong toàn doanh nghiệp để mọi hoạt động nội bộ đều minh bạch đối với mọi cá nhân trong công ty.
CÔNG THỨC CỦA MỘT KHUNG QUẢN TRỊ OKR
Mục tiêu (Objectives)
Mục tiêu là các mô tả chung về những mục tiêu cần phải đạt được trong toàn công ty. Các mục tiêu này làm rõ hướng phát triển để nhân viên có thể dõi theo và phát triển thành công hơn. Các mục tiêu này có thể xem là đích đến sau một khoảng thời gian xác định. Những mục tiêu này phải là những mục tiêu rõ ràng, có thể đạt được, có tham vọng cao và truyền cảm hứng cho nhân viên. Hơn nữa, các doanh nghiệp cũng có thể dễ dàng nhầm OKR như một một công cụ đánh giá, trong khi chúng chỉ là cơ sở để phát triển các mục tiêu mới cho doanh nghiệp.
Kết quả then chốt (Key results)
Kết quả then chốt là các số liệu để đánh giá mục tiêu và quá trình đạt được các mục tiêu này. Chúng có thể được như những cột mốc quan trọng trong quá trình hoàn thành các mục tiêu đã được đặt ra. Điều này có nghĩa là các kết quả then chốt này cần được thiết lập một cách cụ thể, dựa trên số liệu nhằm giúp việc quản lý khi đo lường và đánh giá các mục tiêu sau này.
CÁC LỢI ÍCH CỦA OKR
Thống nhất chiến lược doanh nghiệp
ORK rất quan trọng để duy trì tính minh bạch của các mục tiêu trong nội bộ doanh nghiệp, đồng thời giúp nhân viên làm việc đúng hướng để hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra. Dựa trên OKR, các quản lý và nhân viên có thể thống nhất công việc và mục tiêu của họ với tầm nhìn chung của doanh nghiệp. Từ góc nhìn của nhân viên, tính minh bạch là một yếu tố cần thiết để tạo sự liên kết chặt chẽ, do đó, một quy trình hoạt động rõ ràng sẽ tăng tính hiệu quả khi kết nối giữa các nhóm và cá nhân với nhau.
Đo lường và giám sát hiệu suất
Như đã đề cập bên trên, các Key results nên được tạo dựa trên số liệu, cung cấp hỗ trợ trong quá trình đánh giá kết quả đạt được so với các mục tiêu đã đặt ra. Hơn nữa, khi kết hợp OKR với các chỉ số hiệu suất khác như KPI sẽ giúp tăng khả năng giám sát của quản lý và giúp nhân viên theo dõi tiến trình của họ một cách hiệu quả hơn.
Gia tăng trách nhiệm
Vì mọi cá nhân trong công ty đều có thể tiếp cận OKR, điều này thúc đẩy trách nhiệm giải trình và tính minh bạch trong công việc của mỗi người, vì vậy, trách nhiệm của từng cá nhân sẽ tăng đáng kể.
Ví dụ: tại Google, OKR được tổng kết hàng quý với thang điểm từ 0 đến 1. Tuy nhiên, nhân viên của Google không nhất thiết phải luôn luôn đạt điểm số hoàn hảo. Google tin rằng có điểm số từ 0,6 đến 0,7 nghĩa là bạn đang tiến bộ trong công việc. Mặt khác, nếu bạn có thể hoàn thành các mục tiêu của OKR một cách dễ dàng, có khả năng là bạn đã đặt mục tiêu làm việc quá thấp. Quá trình đánh giá hiệu suất sau mỗi quý là một dịp tốt để nhân viên của bạn xem xét lại hiệu suất làm việc và phân tích sự cải thiện của họ.
Bằng cách xác định công việc rõ ràng, mọi thành viên của doanh nghiệp có thể tập trung vào hoàn thành chỉ một mục tiêu duy nhất. OKR giúp mọi người tránh xa sự xao lãng và tăng cường sự hợp tác, bởi mọi thành viên trong nhóm đều nhận được các thông tin đầy đủ và hiểu rõ những ưu tiên của họ. Hệ thống OKR vẫn còn nhiều đặc điểm nổi bật, hãy tiếp tục theo dõi các bài blog tiếp theo của chúng tôi để hiểu rõ cách thiết lập OKR và các phương pháp ứng dụng hay nhất.
Tóm tắt OKRs là gì:
– OKRs gồm O và KRs.
– O là Objective, mục tiêu.
– KR là Key Result, kết quả chính/kết quả then chốt.
– KRs có s vì 1 O thì có nhiều KR.
OKRs là một dạng MBO (Management By Objective), tức là Quản trị bằng mục tiêu, có từ giữa thế kỷ trước. Theo nghiên cứu của mình thì các dạng của MBO gồm có KPI, SMART, BSC…
MBO nó có một số điểm yếu như là Thác Đổ (Quản lý từ trên đổ mục tiêu xuống), tạo ra xung đột khi đặt ra mục tiêu giữa quản lý và nhân viên, sự tắc trách khi mà chỉ tập trung vào mỗi kết quả cuối…
Vì vậy mà ông Andy Grove (Chủ tịch Intel) hồi 197x đã cải tiến thành OKRs, không chỉ đưa ra O mà còn đưa ra phương thức đo sự thành công của O, cách thức đạt được O, chính là các KR.
Sau Andy Grove thì OKRs được John Doerr (đệ Andy) đưa tới các công ty tại Thung lũng Silicon. Một loạt khủng long bây giờ như kiểu Google… đã bắt đầu công ty từ bé xíu với OKRs luôn.
Tuy nhiên phải nhấn mạnh là OKRs không phải chỉ hợp với các công ty công nghệ. Vì mấy công ty đó nổi quá nên mọi người bị nhầm là chỉ họ mới áp dụng được.
———————————————–
Bây giờ nói tới việc vận hành OKRs
A. OKRs có 4 siêu quyền lực:
Mình nói sơ qua và có ví dụ từ phía mình cảm nhận được, chứ nói kỹ nó dài lắm.
Siêu quyền lực #1: Tập trung & cam kết vào các ưu tiên
Đầu tiên để áp dụng được thì ông to nhất phải cực kỳ cực kỳ muốn làm OKRs, không thì chắc chắn fail. Vì khi làm cái này thì ông sếp phải tư duy suốt ngày, rất nhức đầu, xong sẽ phải họp với nhân viên liên miên (nhưng họp có ích chứ không phải họp vớ vẩn). Nếu ông giám đốc không quyết tâm thì có thể nói là bỏ qua luôn, không bàn tiếp.
Tiếp theo là tới nhân viên, toàn bộ phải là lính, lĩnh tức là nói 1 là 1, 2 là 2. Vì khi làm đòi hỏi bám rất sát, họp kiểm tra hàng tuần. Ai mà nhãng ra 1 cái là trật mục tiêu ngay. Trật 1 người sẽ trật lan ra cả team và cả công ty. Công ty mình áp dụng OKRs đã nêu khẩu hiệu “Hoặc là OKRs hoặc là dẹp công ty”. Cũng có nhiều nhân viên làm việc không cam kết đã phải xuống xe.
OKRs giúp nêu ra các mục tiêu lớn mà công ty hướng tới, từ đó các bộ phận phòng ban, nhân viên cũng dựa vào đó tạo mục tiêu cho mình. Đảm bảo dùng toàn bộ nguồn lực công ty để cùng nhau chiến đấu.
Khi làm OKRs mình phát hiện có rất nhiều việc thừa thãi mà mỗi người đang làm hàng ngày. Có thể việc đó tốt, có ích, nhưng đối chiếu với mục tiêu chung thì nó chả liên quan gì cả.
Ví dụ mục tiêu mà công ty đồng lòng là vào lúc này cần “Nâng cao chất lượng sản phẩm” thì việc 1 nhân viên kinh doanh cứ nhăm nhăm kiếm thật nhiều hợp đồng về (nghe có vẻ tốt) nhưng lại không phục vụ cho cái mục tiêu đã đồng lòng kia.
Lưu ý nhé, mỗi giai đoạn có mục tiêu khác nhau, đã họp chán chê và nói rằng “Nâng cao chất lượng sản phẩm” là điều Quan trọng Duy nhất thì có nghĩa là đã loại bỏ mục tiêu “Tài chính” vào thời điểm đó. Kiếm tiền tất nhiên tốt, nhưng nó không phục vụ mục tiêu chung, thì nó là phí phạm nguồn lực. (Ví dụ vậy, chứ 1 công ty thường có 2 3 mục tiêu tại 1 thời điểm).
Khi chưa có OKRs thì công ty mình bị rối, ai cũng giỏi và tự nghĩ theo cách của mỗi người, làm những thứ hay ho, nhưng khi gộp lại thì thấy là Sếp muốn một đằng, nhân viên làm 1 nẻo.
Khi áp dụng OKRs thì mình thấy việc trôi hẳn. Mất rất nhiều thời gian để tạo ra OKRs nhưng khi tạo ra rồi thì yên tâm là ai làm việc nấy nhưng đều cùng mục tiêu chung.
Chất lượng dự án cũng cải thiện hẳn, SEO bình thường nó rối lắm, mà giờ thì ai cũng biết việc của mình nên dù nhân viên mới vào cũng được phân công nhiệm vụ rõ ràng và có ý nghĩa. Nhìn chung là sản xuất tăng, kinh doanh tăng, khách cũng kute hơn.
Siêu quyền lực #2: Sắp xếp và kết nối công việc của nhóm
Trong quá trình Setup ra OKRs của 1 quý, thì các phòng ban, cá nhân phải họp chéo với nhau. Lấy ví dụ là khi KD nói rằng cần tuyển 5 người trong quý, thì HR sẽ bổ sung số đó vào chỉ tiêu của HR. Khi này thông thường chúng ta nghĩ rằng HR sẽ chịu trách nhiệm 100% với việc tuyển 5 người đó.
Tuy nhiên khi làm OKRs thì việc KD tuyển người cũng là việc mà KD phải lưu tâm, chú ý, nằm trong nhiệm vụ. Vì cuối cùng HR mà không tuyển được thì KD toi trước chứ không phải HR vì KD không có người để chạy doanh số. Với lại có truờng hợp là bộ phận yêu cầu HR tuyển thêm nhưng HR bảo là full mất rồi, tài chính thiếu, không tuyển được.
Thế là điều kỳ diệu xảy ra:
Các bộ phận ngồi đàm phán với nhau, để việc của mình nếu phụ thuộc vào người khác (KD phụ thuộc vào HR trong việc tuyển dụng), thì sẽ phải gặp bộ phận đó để đám phán, thống nhất. Nếu OK thì bộ phận kia phải đưa chỉ tiêu vào OKRs của họ, nếu không thì sau này họ không làm, ráng chịu.
Bình thường các bộ phận cứ cãi nhau, chửi nhau, mình suốt ngày phải đứng ra trọng tài. Nhưng từ khi làm OKRs thì ít xảy ra cãi nhau, chủ yếu là hợp tác. Lý do là OKRs nó đề cao trách nhiệm cá nhân. Bình thường KD tụt doanh số vì thiếu người thì đổ cho HR. Nhưng giờ KD tụt doanh số là việc của ông, ông đổ đi đâu cũng được, cuối cùng nó là trách nhiệm của ông. Thế là KD suốt ngày gặp HR năn nỉ tuyển người, cùng HR spam tin tuyển dụng lên Facebook KD,… Xong tuyển được người thì KD còn tặng hoa quà trà sữa cho HR, vui như hội.
Nếu chẳng may có 1 trục trặc, không như ý, ảnh hưởng đến OKRs của mình, lập tức các cá nhân/nhóm triệu tập ngay các cuộc họp chung với nhóm liên quan để gỡ rồi, không đổ lỗi.
Người ta hay nói Agency về Marketing thì cần sáng tạo, khó phối hợp cứng. Nhưng thật ra càng sáng tạo càng cần phải kỷ luật và phối hợp nhịp nhàng.
Siêu quyền lực #3: Theo dõi để nâng cao tính trách nhiệm
Cái này thì cực kỳ xịn, trong OKRs nó có cái gọi là Checkin. Checkin tức là họp kiểm tra định kỳ các OKRs. Trong 1 cuộc checkin giữa cấp trên và cấp dưới, có các câu hỏi sau:
+ Kế hoạch đâu (đôi khi cứ phải hỏi lại vì bản thân sếp chả nhớ plan nhân viên đề ra như thế nào), trong kế hoạch này tiến độ các đầu việc đến đâu rồi.
+ Trong các đầu việc đó thì cái nào hoàn thành rồi nhưng trễ, cái nào hoàn thành đúng hạn, cái nào chưa hoàn thành, cái nào trễ, cái nào sẽ fail. Đoạn này hỏi theo mẫu câu hỏi, quản lý và nhân viên có thiếu kỹ năng cũng làm được vì có mẫu rồi.
+ Cái gì đang gây ra trở ngại (cho các việc bị trễ, chậm, có khả năng fail).
+ Làm sao để giải quyết trở ngại, sếp, người khác, công ty… có cần phải giúp đỡ, bổ sung nguồn lực hay làm gì để cùng bạn đạt được kết quả công việc? Bình thường có những dự án cuối kỳ mới biết là fail, nhưng giờ khó mà lọt qua được các vòng checkin, vấn đề nó lòi ra liên tục.
+ Bạn còn tự tin với kết quả này cho tới hết chu kỳ OKRs hay không.
Sau đó thì sẽ chấm tiến độ.
Mỗi KR sẽ bắt buộc phải định lượng, tức là có số đo. Mỗi tuần họp thì cập nhật số đo xem tiến triển như thế nào. Ngoài số đo cơ học (tức là số thế nào điền vào thế đó) thì còn có số tự đánh giá % nỗ lực, sếp đánh giá nỗ lực nhân viên.
Cái này rất hay.
Ví dụ: giao chỉ tiêu doanh số 1 tỷ, mới được 1 tháng mà nhân viên đạt 900 triệu, nếu tính theo số thôi thì có vẻ là KR đạt tới 90%. Nhưng quản lý có thể nói là “900 triệu OK nhưng mà cậu ký với… mẹ cậu, không thể hiện lắm việc cậu đã nỗ lực, tôi chấm cậu 30% nỗ lực thôi, làm tiếp đi. Nhân viên lại nói “Ký với mẹ em nhưng để thuyết phục mẹ thì em đã phải làm rất nhiều thứ, không đơn giản, em tự chấm mình 60%). Kết quả là KR đó có điểm số trung bình là 60%, vậy là còn 40% nữa mới đạt được KR.
Việc chấm 3 số (cơ học, tự chấm, sếp chấm) nó sẽ giảm thiểu tình huống sếp khó tính đánh giá quá chặt hoặc nhân viên dễ tính tự nghĩ mình giỏi.
Checkin diễn ra hàng tuần và số được cập nhật, tình hình được cập nhật. Mọi việc dù tệ thì cùng nhau giải quyết, sẽ không có tình trạng giao 1 việc mà đến cuối cùng tự dưng tòi ra là fail rồi, lúc đó thì không kịp xử lý.
Checkin biến các cuộc họp công ty trở thành 1 dạng template, kỹ năng họp ai cũng na ná như ai nên đồng bộ hóa được chất lượng. Update cuộc việc toàn công ty diễn ra không quá tệ như lúc trước, khi mà mỗi quản lý lại quản lý 1 kiểu, cấp cao không nắm được thực chất cái chất lượng làm việc của cấp dưới.
Từ khi có OKRs thì công việc của giám đốc là mình chủ yếu là họp họp họp họp, thông qua cuộc họp thì giúp cấp dưới giải quyết vấn đề, đốc thúc, theo dõi, lên tinh thần…
Đây là những cuộc họp hữu ích, giúp đi tới mục tiêu. Giám đốc mà lười thì có thể họp 1 tháng 1 lần với PGD, PGD họp 2 tuần 1 lần với trưởng phòng, trưởng phòng họp 1 tuần 1 lần với nhân viên. Tần suất thế nào tự quyết định.
Siêu quyền lực #4: Mở rộng mục tiêu để đột phá
Đây là điểm đáng sợ của OKRs. Một con người nếu có mục tiêu, thì đã là động lực đáng kể. Nếu bạn chạy bộ mà không đặt mục tiêu, bạn sẽ dễ nản nhanh.
OKRs còn khuyến khích đặt Mục tiêu tham vọng. Nếu biết có thể chạy 5km, hãy đặt hẳn 10km, thì bạn sẽ gắng được 7-8km, nó vẫn hơn 5km.
Đây là cách đặt mục tiêu của Google, gọi là Moon Shot (phát bắn tới mặt Trăng). Họ đặt tất cả mục tiêu đều là tham vọng.
Có 2 loại mục tiêu là Cam kết & Tham vọng. Cam kết là đạt 100% mới OK, tham vọng thì cho phép đặt ra mục tiêu khó khăn hơn, có thể nói là siêu khó, đạt 70 – 80% là cũng kinh rồi.
Thử tưởng tượng toàn bộ công ty bạn, mỗi quý trôi qua, ai cũng đặt mục tiêu kiểu Moon Shot, thì công ty bạn tiến tới phía trước nhanh tới mức nào.
3 quý đầu là để làm quen nên hiện tại mình vẫn chưa áp dụng OKRs Tham Vọng. Đến quý sau sẽ áp dụng 30% 50% là OKRs tham vọng.
B. OKRs không xếp tầng:
Để xây dựng được OKRs của cả công ty, có tất cả 3 hướng bàn bạc:
– Từ dưới lên: thu thập ý kiến của nhân viên về cái gọi là “Việc quan trọng”. Nhiều ý kiến của nhân viên tiền tuyến (những người tiếp xúc với khách) rất có giá trị, đôi khi sếp là người “trên cao quá” không biết thực tế xảy ra hàng ngày.
– Chéo sang: các cá nhân/phòng ban liên quan đến nhau bàn bạc, đàm phán, thống nhất các mục tiêu.
– Trên xuống: bàn chán chê rồi, xác định các Việc Quan Trọng thì công bố rồi dội Mục tiêu từ trên xuống.
3 hướng trên mang lại lợi ích:
– Nhân viên được tham gia vào quá trình tạo mục tiêu của công ty.
– Thống nhất mục tiêu chung và mục tiêu chéo (liên kết).
– Mọi thành viên hiểu rõ ý nghĩa, vai trò nhiệm vụ của mình trong tổng thể nhiệm vụ mà công ty đặt ra.
– Đảm bảo Mục tiêu đã được bàn nhiều lần, nhiều hướng, rất kỹ, tránh bỏ xót do chủ quan của lãnh đạo.
Thậm chí giữa chu kỳ OKRs, nhân viên cấp dưới phát hiện ra 1 việc quan trọng thì ngay lập tức có thể nâng mục tiêu đó lên cấp cao nhất (Giám đốc) để tập trung nguồn lực toàn công ty để thực thi mục tiêu đó.
(Tác giả: Mai Xuân Đạt)